2015-06-12
擊敗網路競爭對手的一種方式
以下是實體店家所能而電子店家所不能做到的事。
2015-06-12
擊敗網路競爭對手的一種方式
以下是實體店家所能而電子店家所不能做到的事。
咖啡的新時代於華盛頓州西雅圖1st Avenue和Pine Street展開。
20世紀80年代末，當競爭對手設計空間時旨在快速輪換一批又一批的顧客之際，星巴克採用了完全相反的方針。
受到米蘭咖啡文化啟發之下，Howard Schultz將星巴克定位為讓人們放輕鬆、與朋友會面、談話、進行會議和訪問的地方。
結果，其首個店家成為了22,000間分店的第一間。現時的遊戲店家可以從其成功故事中學到很多東西。
為什麼？
因為星巴克的方針帶動了銷路的有機增長，而這是電子店家不能辦到的。
實體店家所能（而電子店家所不能）做到的事
第三場所是重要場所，因為那是人們嚮往的地方。 —Steve Nemeckay，Amazing Heroes
星巴克的崛起是在業務中應用了「第三場所理論」的最著名例子。
理論如下： 「第三場所」是一個社區的神經中樞，是住家（第一場所）和工作場所（第二場所）以外的社交場所。
這是人們的減壓好去處：充滿歡樂和笑聲、免受批判，也不會有藉口和託詞。 它為所有人而開放，但前往的人都會感到榮幸。 每個人的出現都很重要，但沒有人會覺得有義務出現。
這是傳統零售商很少能提供、電子商家無法提供的要素，而這種要素使Panera Bread、Life Time Fitness，以至Uniqlo取得空前成功。
它與遊戲店家能相輔相成。
現場遊戲所能（而電子遊戲所不能）做到的事
我認為相聚的喜悅，以及面對面的樂趣和戲謔是無可比擬的。— Ray Oldenburg，第三場所理論的先驅
成功的遊戲店家透過應用Oldenburg的第三場所原則，以提供無可取替的面對面體驗。
作為「第三場所」的零售商的一些特色相對明顯且相對地容易實施：營業時間適切人們的需求、裝飾樸實無華，並可提供食品和飲料。
不過，第三場所的一些關鍵特質在很大程度上是無形的，並需要強大的「軟技能」來提供。 例如：
常客比店家本身更具吸引力
利用相同的策略建立友善的員工團隊和社群：表彰良好的行為、鼓勵創意、以身作則，以及投資於有助吸引新玩家的玩家上。
玩家對場地有投入感
讓玩家參與賽事的執行和店家的成功。 這可以很簡單，例如是定期徵求意見反饋，也可以像Golem Head Games般精心策劃導師計畫。
門檻低
確保您的店家在組織賽事方面和對待社群方面均能使所有人感到溫暖歡迎。 提供多種賽制和賽事，包括在週五認證賽中加入休閒賽制和適合新玩家參與的賽事。 在賽事中獎勵參與者和比賽風度好的玩家，而非只獎勵優勝者。 擔當常客和新玩家之間的橋樑：向眾人介紹他們、請求資深玩家指導新玩家。
大量店家正在透過這些原則取得成功。 Golem Head Games、 Face to Face Games、 Game Wizard/Blue Sky Hobbies。
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